La gestion du projet logiciel a pour but de le mener à son terme, en
tenant compte de contraintes qui lient chacun des aspects du triangle
projet.
Moyen Délai
Objectif
Gestion des productions
Gestion des ressources Gestion du temps
La gestion de projet logiciel s’intéresse aux activités qui assurent que le
projet commandé sera livré dans les temps en accord avec les contraintes
des organismes commanditaires et réalisateurs.
Gestion de Projet
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Gestion de délai: elle consiste à déterminer un parcours qu’on va
suivre, un calendrier de réalisation.
Gestion de ressources: le moyen constitué du budget du projet
donc il s’agit de transformer le budget en travail, locaux, matériels,
déplacements dans ce but.
Gestion des productions: l’objectif d’un projet doit à son terme
être concrétisée par une ou plusieurs fournitures. Il faut s’assurer que
ce qui est produit se rapproche du but final.
Gestion de Projet
Définition: c’est la quantité de travail qu’une personne peut réaliser.
Unité: en jour/homme, mois/homme, année/homme.
Remarques: mois / homme (charge sur un mois): en général 20 jours.
Taille du projet: la taille du projet se mesure à sa charge.
Ordre de grandeur: selon les normes ISO:
oCharge < 6 M/h ⇒ très petit projet
o6 M/h ≤ charge ≤ 12 M/h ⇒ petit projet
o12 M/h ≤ charge ≤ 30 M/h ⇒ projet moyen
o30 M/h ≤ charge ≤ 100 M/h ⇒ grand projet
o100 M/h ≤ charge ⇒ très grand projet
Durée: dépend de la charge et du nombre de personnes.
Exemple: 60 M/h peut être 1 personne pendant 5 ans ou
10 personnes pendant 6 mois ou
60 personnes pendant 1 mois.
Estimation de charge
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La non méthode
Exemple: répondre à une offre avec un prix bas pour être sûre de
l’avoir, mais sans être sûre de gagner quelque chose en définitive (au
point de vue financier).
Méthode Delphi «Basée sur l’expérience des experts du
domaine ».
Calcul basé sur un consensus atteint suite à une ou plusieurs itérations
de prévisions de coûts annoncées par des experts du domaine
Estimation par analogie
calcul basé sur une comparaison avec d’autres projets similaires dans
le même domaine d’application
Les méthodes d’Estimation de charge
Méthode COCOMO Proposée par B.W. Boehm en 1981 (Construct
Cost Model)
Il propose une méthode basée sur la corrélation entre la taille d’un
projet et sa charge.
Formule:
Charge = a . (K Lc)b K Lc nombre de milliers de lignes code.
Délai = c . (Charge)d
Taille moyenne d’équipe = Charge / Délai
Avec les paramètres a, b, c et d qui dépendent de la catégorie du projet.
Classification:
Projet simple: < 50 000 lignes
Projet moyen: 50 000 ≤ lignes ≤ 300 000
Projet complexe: > 300 000 lignes
Les méthodes d’Estimation de charge
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Type de Projet Charge en
M/H
Délai en M
Simple a = 3.2
b = 1.05
c = 2.5
d = 0.38
Moyen a = 3
b = 1.12
c = 2.5
d = 0.35
Complexe a = 2.8
b = 1.2
c = 2.5
d = 0.32
Les méthodes d’Estimation de charge
Exercice 1: Estimer la taille moyenne de l’équipe qu’il faudrait
prévoir pour développer un logiciel estimé à environ 40 000
instructions sources.
Nous appliquons la méthode COCOMO un projet simple.
Nous avons donc pour le calcul de la charge et du délai, les coefficients
suivants:
a = 3.2 et b = 1.05 c = 2.5 et d = 0.38
o charge = 3.2 (40)1.05 ≈ 154 M/h
o délai = 2.5 (154)0.38 ≈17 Mois
o Taille équipe = charge / délai = 154/17 = 9 personnes.
Les méthodes d’Estimation de charge
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Les différentes techniques de planification reposent sur un découpage
du projet en tâches élémentaires.
Ces tâches sont, ensuite, ordonnancées
positionnées dans l’ordre logique de réalisation ou de fabrication.
Exemple: on doit plâtrer les murs d’une maison avant d’appliquer les
peintures.
Il est, donc, essentiel que le découpage soit le plus pertinent possible
on peut se tromper sur l’estimation de la charge d’une tâche et sur sa
planification avec une marge d’erreur +/- grande, mais si une tâche a
été oubliée, la marge d’erreur sera de 100% !
Planification
Le terme PERT est l’acronyme de Project Evaluation and Review
Technique
PERT est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser
la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement.
C’est un outil de planification.
On utilise un graphe de dépendances:
Pour chaque tâche, on indique une date de début et de fin au plus
tôt et au plus tard.
Le diagramme permet de déterminer le chemin critique qui
conditionne la durée minimale du projet.
Technique de Planification :Diag. PERT
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Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu’un
projet soit terminé dans les meilleurs délais, et d’identifier les tâches
critiques, c’est-à-dire les tâches qui ne doivent souffrir d’aucun retard
sous peine de retarder l’ensemble du projet.
c’est grâce à de telles méthodes qu’il a été possible de construire en 2
ans seulement « Queen Mary 2 »
Le diagramme PERT
Le diagramme PERT
Dans la méthode PERT, on calcule
deux valeurs pour chaque étape :
la date au plus tôt : la date à
laquelle la tâche pourra être
commencée au plus tôt, en tenant
compte du temps nécessaire à
l’exécution des tâches précédentes.
la date au plus tard : la date à
laquelle une tâche doit être
commencée à tout prix si l’on ne
veut pas retarder l’ensemble du
projet.
Nom de
la tâche
Début
au plus
tôt
Début
au plus
tard
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Pour déterminer la date au plus tôt d’une tâche, il faut parcourir le
diagramme de gauche à droite et calculer le temps du plus long des
chemins menant du début du projet à cette tâche.
S’il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour
chacun et on choisit la date la plus grande.
Pour déterminer la date au plus tard d’une tâche, il faut parcourir le
diagramme de droite à gauche, et soustraire de la date au plus tard de la
tâche suivante la durée de la tâche dont on calcule la date au plus tard.
S’il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le même calcul pour
chacun et on choisit la date la plus petite.
Le diagramme PERT
La différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt d’une
tâche s’appelle la marge totale.
Le chemin critique est composé des tâches qui possèdent des dates de
début et de fin identiques:
Le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour
ne pas retarder l’ensemble du projet.
Le diagramme PERT
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Le diagramme PERT: Exemple
On considère un projet défini par le tableau suivant
Tâches A B C D E F G H I J K L M N
Antécédente – A F B FB A D E GH EC H JN IKL F
Durée 12 10 20 14 14 6 16 12 8 18 22 4 6 40
Le diagramme PERT: Exemple
A
0 0
B
12 12
F
12 16
D
22 32
E
22 22
C
18 28
N
18 26
G
36 46
H
36 36
J
38 48
L
5866
I
52 62
K
48 48
M
70 70
Fin
76 76
12
12
10
10
6
6
6
14
14
14
20
40
16
12
12
18
8
22
4
6
A
B
E
H K
M
Fin
Tâches A B C D E F G H I J K L M N
Antécédente – A F B FB A D E GH EC H JN IKL F
Durée 12 10 20 14 14 6 16 12 8 18 22 4 6 40
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Le diagramme PERT: Exemple
La marge totale est le « délai maximum dont on dispose sans remettre
en cause les dates au plus tard de ses successeurs »
Tâches A B C D E F G H I J K L M N
Marge Totale 0 0 10 10 0 4 10 0 10 10 0 8 0 8
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément
d’un réseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet
Il permet de visualiser dans le temps les diverses tâches liées
composant un projet.
Il permet de représenter graphiquement l’avancement du projet.
À partir de résultats obtenus du réseau PERT, plus les hypothèses sur
la ressource disponible, on construit un planning (calendrier) sous forme
de diagramme dont l’axe des
